Post COVID-19 Roadmap voor het Surinaams bedrijfsleven: ‘Herstellen’

Ondanks de financiële turbulente en politiek bewegelijke tijden in Suriname, hebben bedrijven geleerd om te gaan met de consequenties van COVID-19. Hopelijk blijven de meeste overeind, maar spijtig genoeg zullen er ook enkele sneuvelen. De omstandigheden dwingen mensen om anders te leven in een ‘nieuw normaal’. Velen zullen hun banen kwijtraken, geldomzetten zullen droppen en groei zal in de worst-case ruimte moeten maken voor terugval. Men heeft ad-hoc ‘gehoor gegeven’ aan wat op hun afkwam. Meestal was dit zeer reactief en in uitzonderlijke gevallen door het uit de kast halen van een crisisplan. Er was weinig tijd om na te denken. Het is crisis!

Post COVID-19: Hoe kom je tot een herstel strategie?
Wat kan je als bedrijf tijdens en na deze crisis doen? Wat heb je geleerd? Hoe buig je risico’s om naar kansen. Immers, Winsten Churchill zei aan het einde van de 2e Wereldoorlog “Never let a good crisis go to waste.” Internationaal zien wij bedrijven enkele fasen doorlopen.

Op hoofdlijnen zijn het de volgende fasen
1. Reactiefase: Gehoor geven aan de huidige situatie, onzekerheid omarmen en de bedrijfscontinuïteit waarborgen.

2. Herstelfase: Lering trekken uit de reactiefase en vooruitkijken hoe er sterker of misschien wel anders uit de crisis te komen. Bedrijfsvoering weer (slimmer en beter) opstarten.

3. Bloeifase: Hier gaan bedrijven voorbereiden op voorspoed in het ‘nieuwe normaal’.

Het komt er in de kern op neer dat men gefaseerd en met behulp van scenario denken de pandemie en haar nasleep te lijf kunnen gaan. Hieronder een schematisch overzicht van een dergelijk gefaseerde aanpak:

Het is koffiedik kijken en het kan elke ochtend anders zijn. Een tweede golf ligt alle landen op de loer, maar wij zien wij dat er hier en daar ook sprake is van herstel. In Suriname zal er voorzichtig plaatsgemaakt moeten worden voor een overgang naar een ‘herstelfase’ (of in het meest ongunstige geval een voorbereiding op een tweede golf). Men kan deze ‘herstelfase’ vergelijken met het aansterken van ‘spiermassa’. Als je een spier weer goed wilt laten groeien en aansterken is het belangrijk dat je het weer regelmatig gaat sporten. Misschien ook op een nieuwe manier. Het proces zal tijd kosten. Voor Surinaamse bedrijven zal de ‘herstelfase’, in tegenstelling tot andere landen, een zware uitdaging worden omdat er ook een economische- en maatschappelijke factor meeweegt. Dit vraagt om extra tactvol handelen en veel meer aandacht voor een gedegen herstelstrategie.

Tijdens de ‘herstelfase’ is het belangrijk om nieuwe structuren aan te brengen in de organisatie en met goede moed de uitdaging aan te gaan. Tijdens een crisissituatie wordt het ook snel duidelijk wat echt waarde toevoegt en wat misschien voor ‘mooi mooi’ was.

Het is cruciaal om te beseffen dat de besluiten die een bedrijf vandaag de dag neemt (of juist niet neemt) richtinggevend zijn of het bedrijf in de toekomst competitief blijft. Helaas is het ook zo, dat niet alle bedrijven het zullen overleven om een ‘herstelfase’ in te gaan. Het hangt ook af van de veerkracht van het bedrijf zelf. Maar wat een gemeenschappelijk kenmerk zal zijn van degenen die dat wel doen, is hun bekwaamheid en optimisme om de leiding te willen nemen over de toekomst van hun bedrijf.

Misschien hebben sommige bedrijven nu al een zogenoemde ‘crisiskamer’ waar men de ‘reactiefase’ bespreekt. Dit zijn meestal operationele onderwerpen zoals communicatie, veiligheid, dienstverlening en financiële buffers. Tijdens de ‘herstelfase’ gaan bedrijven een stap verder moeten gaan. Er is behoefte aan een soort ‘zenuwcentrum’ waar meerdere cruciale disciplines uit de organisatie regelmatig met een flexibele werkwijze bij elkaar komen om vooruit te kijken. Dit ‘zenuwcentrum’ zal moeten werken aan een ‘herstel’ roadmap.

Enkele pijlers met kernvragen die helpen om te komen tot een dergelijke herstel roadmap zijn:

Reflecteer: Denk na over wat het ‘nieuwe normaal’ betekent voor je bedrijf. Waar sta je nu en waar wil je naartoe? Wat werkte goed, wat niet en wat leert je organisatie van deze crisis?

Herstarten: Managen van je herstart. Denk na over welke diensten en processen als eerst opgestart kunnen worden. Wat zijn nu ‘de enige echte’ prioriteiten? Welke werkzaamheden blijven digitaal (op afstand) en welke moeten echt fysiek? Welke medewerkers zijn cruciaal en zullen het verschil uitmaken (en welke niet)?

Opleven: Gebruik ‘die enige echte’ prioriteiten om een duidelijk actieplan te maken. Wat blijf je als bedrijf doen? Wat ga je eventueel afstoten of uitstellen? Welke innovaties of verbeteringen kan je juist nu doorvoeren? Heeft COVID-19 nieuwe kansen gecreëerd in de markt?

Aan de hand hiervan zou in feite elke grote of kleine Surinaamse ondernemer zichzelf en zijn organisatie gefaseerd door de crisis kunnen ‘navigeren’. Soms is het nodig om bewust ‘stil te staan’ en zodoende ‘stilstand’ te voorkomen.

Diverse bronnen zijn gebruikt om dit artikel te schrijven. Heb je vragen of adviezen nodig neem dan gerust contact op met de auteur van dit artikel.

Dr. ir. Ravish P.Y. Mehairjan
r.mehairjan@gmail.com

VANDAAG