Wat maakt iemand tot een goede manager? Iedere manager/leider zou deze vraag moeten stellen en beantwoorden. Maar word je een betere manager/leider door er meer over na te denken? Is management/leidinggeven aan te leren of bestaan er alleen âgeboren leidersâ? De ene persoon is door zijn aanleg beter toegerust om leiding te geven dan anderen. Daarnaast spelen training en ervaring een belangrijke rol. Matige leiders kunnen door training, ervaring en zelfevaluatie adequate managers worden. Eenmaal aan top is er niet echt een keuze meer. Dan is je manier van leidinggeven veelal bepaald.
Hoe meer macht je als manager hebt, des te minder je bereid bent om je gedrag te veranderen. Het echte karakter van een leider komt pas naar boven als er niemand meer is om zijn/haar leiderschap aan banden te leggen. De druk die bij het leiderschap komt kijken, kan de ergste eigenschappen in hem/haar naar boven halen. Vandaar dat je niet veel kan zeggen over het soort leider dat je wilt worden. Maar toch kan je in het begin van je carriĂšre bepaalde wegen kiezen of juist ontwijken door goed te kijken naar je voorgangers en collegaâs. Voor een jonge leider is er veel hoop als hij de juiste inspiratiebronnen kiest en hun voorbeeld volgt. Dat moet hij combineren met zijn goede eigenschappen.
Elke manager zou zich de volgende vragen moeten stellen:
1. Hoe belangrijk zijn andermans gevoelens voor mij? Veel managers zien hun ondergeschikten enkel en alleen als werkpaarden om doelen te bereiken. Ze vergeten dat een werknemer bestaat uit een totaalpakket, compleet met een eigen wil en sterke en zwakke punten.
2. Sta ik open voor andermans ideeën en visie of irriteer ik me eraan? Sommige bazen stellen andermans mening nooit of zelden op prijs. Hoewel ze het op deze manier goed kunnen doen, is het prettiger en gezonder door goed samen te werken.
3. Kan ik me verlies incasseren en niet rancuneus worden? Een goede leider hoeft niet altijd te winnen, hij moet het ook niet zien als verlies. Hij/zij moet van zijn/haar tegenslagen leren en zo een loyale achterban behouden.
4. Wat is voor mij belangrijker, geluk of succes? Als je geluk voor succes zou willen inruilen, ben je op de goede weg. Managers moeten zich realiseren dat de mens centraal staat en dat al het andere ondergeschikt gemaakt moet worden daaraan.
5. In hoeverre beschik ik over overredingskracht? Kan ik mensen overtuigen om te doen wat ik van ze verlang of moet ik schreeuwen om een bepaald doel te bereiken? Soms werkt schreeuwen ook, maar het is veel prettiger voor anderen als je ze kan overtuigen.
6. Sta ik open voor de mening van mensen die zich tegen mij verzetten? Een baas die ervoor openstaat, kan er een groot voordeel mee behalen, maar het kan ook een fatale fout zijn. Soms is het nodig om vriend en vijand uit te schakelen, maar consensus is natuurlijk veel schoner.
7. Ben ik eerlijk en rechtvaardig tegenover mijn ondergeschikten? Wees eerlijk en rechtvaardig boven alles. Als je favorieten hebt in je team, zal de rest van het team je dat niet in dank afnemen. Een manager die met twee maten meet, creëert spanning onder de werknemers. Bovendien verliest hij respect en waardering.
8. In welke mate waardeer ik mijn werknemers? Een complimentje geeft een boost aan het zelfvertrouwen van werknemers. Denk daarbij dat ook kleine dingen ertoe doen.
9. Hoe is de verstandhouding tussen mij en mijn werknemers en tussen de werknemers onderling? Problemen in een bedrijf hebben vaak te maken met slechte communicatie. Pak de mentorrol op voor het personeel als het nodig is. Inspireer je werknemers om net zo gemotiveerd te zijn over het bedrijf, zoals ze het zouden zijn over hun eigen bedrijf .
Alles begint bij bewustwording, je een vraag stellen is het begin van elk onderzoek. Pas als je een helder beeld van jezelf hebt, weet je waar je zich moet ontwikkelen. Veel managers hebben overwegend een mentaal beeld van zichzelf: ze maken zich voornamelijk druk om de dingen die ze moeten doen, op dingen waarop ze kunnen worden afgerekend. Ze stellen zich te weinig de vraag wie ze zijn en wat ze voelen, wat de betekenis is die ze geven aan hun leven en werk.
Als je een groep mensen wilt leiden, moet je overwicht op hen hebben. Behalve normale leiderschapskwaliteiten als overtuigingskracht, analytisch vermogen en goede omgangsvormen kunnen randvoorwaarden als stem, houding, kleding, mimiek en gebaar je goed op weg helpen.
Gebruik een krachtige stem die de aandacht eist. Laat mensen niet er doorheen praten, want dan heb je de situatie niet onder controle. Als je tegen een groep praat, let dan ook op je houding: sta of zit rechtop en neem meer ruimte in dan de mensen om je heen (verspreid je armen en benen of ga breed staan).
Met een goede houding straal je meer kracht/gezag uit. Om je te onderscheiden van de rest is het handig om kleding te dragen die net iets meer opvalt; draag iets wat de aandacht trekt. Natuurlijke emoties in je toespraak werken effectief. Als een paal staan werkt niet goed als je invloed wilt uitoefenen op andermans denken of als je de mensen wilt betrekken.
Welk type manager je ook bent, realiseer je dat je medewerkers van vlees en bloed zijn, vol met emoties. Met de harde hand kan je veel van je doelen bereiken, maar bedenk dat macht geen gezag geeft, dat je met macht geen respect kan afdwingen. Je medewerkers en/of ondergeschikten zullen achter je rug om geen goed woord over je spreken als je met de harde hand ‘regeert’.
Realiseer je dan dat de werksituatie erg instabiel is en dat veel van je werknemers met weinig plezier naar hun werk gaan. En dat heeft een negatieve invloed op hun prestatie en gezondheid. Het bedrijf wordt daardoor ongezond. Behandel je medewerkers/ondergeschikten met respect; dat vormt de basis voor een gezond bedrijf.
Jack Mohanlal
